「報・連・相」を基本とした、ベテランスタッフとのコミュニケーション術

 

1. 大切なことは「情報の意味」の共有

私が赤字にあえぐ病院の院長としてさまざまな解決策にチャレンジしていたある日。摂食機能療法の算定を開始すべく、要件を満たすためのワークフロー策定の会議を開いていた。

 

 

ベテラン看護師の発言は、当初、斜に構えたようだったが、おかげで「診療報酬を算定すること＝医療チームのプロフェッショナリズム」という意味づけが明確になり、以後の会議の雰囲気がとても積極的なものに変わった。病院の運営に際し、「なぜ、今、これを、我々が、やらないといけないのか」という意味共有が大切であることを強烈に学んだ瞬間だった。

ドラッカーの『マネジメント』で有名な石切り職人の寓話では、「何をしているのか」と問われたとき、1人目は「生活のために稼いでいる」、2人目は「国で一番の石切り職人になるため仕事をしている」、3人目は「大聖堂を作っている」と答えたそうだが、3人目の職人に、仲間とともに組織の目的を実現するという意味共有がなされていることは言うまでもない。病院の運営にも全く同じような情報の意味づけがある。

ベテランスタッフは経験豊富で大きな間違いは犯しにくい半面、根本的な理由や動機について純粋さを忘れかけていることもある（私も含めて）。チームとして仕事をする3人目の職人の心を意識的に呼び起こすことはとても重要だ。
ただし、冒頭のケースであれば、本来は摂食機能療法の意味づけを院長が語るよりも、プロジェクトメンバーで話し合い共感できる意義を見つけていくことが重要だろう。当時はやはり赤字にあえいでいたこともあり、筆者のファシリテーションの未熟さとあいまって結論を性急に述べてしまったことは反省点である。

 

2.難易度が高いベテランスタッフへの「報・連・相（ほうれんそう）」

さて、冒頭のケースを報連相（報告・連絡・相談）の事例と考えることもできる。ビジネスマナーの基本であるが、一般的によく言われるのは以下のような点であろう。

■初心者向けの報・連・相

新人から若手であれば、上記のような基本を苦い経験を通して学び実践することが到達目標となる。日本報連相センター作成のレベル表で言えばレベル1−3度に相当するが、これらは自ら報連相を改善するだけで到達できるレベルでもあるためシンプルである。初心者向けと言えよう。
しかし、30-40代の自らも経験豊富となってきた医師がベテランスタッフに報連相するというシチュエーションでは、以下のような、より高度な配慮が必要となる。

■ベテラン向けの報・連・相

即ち、表で言えばレベル3−5度に相当する。報連相の技量以上に相手の観察、事前準備や関係性構築が重要になってくる。

■報・連・相レベル表

 

3.状況を理解し、基本スタンスを定める

一口にベテランといっても、仕事やプライベートにおける事情は様々だ。例えば、共に働く看護師を眺めると小学校で習った農家の分類のような類型が思い出されてくる。

冒頭の摂食機能療法の導入会議のように、ビジョンや理想を共に創り、共有・共感していくことが重要なのは、全てのスタッフに共通する。しかし、「ビジョンはわかるけど、私にも事情が……」という状況もまた、誰にでも起こり得る。特に、仕事の優先順位が比較的低いスタッフにとっては、現状維持以外はつらい選択になりかねないリスクがある。

「摂食機能療法が大切なのはわかります。しかし、導入によって子供の塾の送り迎えに支障が出るかもしれません。たとえ残業が最初の1カ月だとしても、子供には今が大事なので反対です」とは言いにくいかもしれない。また、「病弱な父と過ごす時間を確保するために、実家に近いこの病院を選んだのです。だから、夕方の勉強会には参加できません」という考えの方もいるだろう。

上記のような類型だけではあまりに大雑把なので、個々の事情を理解し、改善すべき課題に対するスタンスを決める必要がある。スタンスについては、成書によっていろいろあるが、ここでは以下のようにまとめたい。

■課題に対するスタンスの一例

現時点では、私は時を待つタイプである。まずは、問題点や改善点について賛同できる人を少しずつ増やしておく。動くチャンスは抵抗勢力が「予期せぬ失敗」をしたときである。この失敗を責めはしない。責めれば正当化との戦いが始まりやすい。しかし機を逃すことなく、直接または上司やステークホルダーを通して間接的に提案を行うことで、意見が通ることを経験する。「予期せぬ失敗」がドラッカーの言う「イノベーションの7つの機会」のうちの1つであることを知って以来、特に意識している。

 

4.スタッフへの敬意や思いやりを忘れずに

2008年、頴田病院は市立病院から民営化された。筆者が院長として赴任し2カ月になろうとしていた5月の半ば、職員全員を集めての懇親会を近隣のホテルで開催した。

病院である以上、夜勤のメンバーは参加できない。そこで、夜勤職員全員にお寿司の出前を自腹で振る舞った。その翌朝、「院長！ ありがとうございました！！」と、夜勤明けのベテランスタッフの声が院内に響いた。少しよそよそしかったスタッフとの距離が近くなり、病院の一員として認められたと実感した、記念すべき日となった。

私としては、懇親会の最中にも夜の現場を支えてくれているスタッフに、公平に敬意を表したいと思ったがために出前という行動に出たのだが、社会心理学の名著『影響力の武器－なぜ、人は動かされるのか』には、以下の6つのテクニックが挙げられている。

■影響力の武器――6つの原理

私の「差し入れ」という行為をこの6つのテクニックに分解してみよう。もしかすると、以下のような効果があったのかもしれない。

ただ、注意せねばならない点がある。どうも返報性を期待して行動した場合はあまりうまくいかないようだ。また、公平性を欠く行動に対しては、贔屓された人（部署）には有効でも、他の人（部署）には反対に作用しかねない面もある。公平で現場への敬意から発露される行動や言動がより重要なのだろう。

 

5.Go see, ask why, show respect.

2016年夏、シアトルにあるバージニアメイソン病院（VMMC）のKaizenセミナーに出席した。VMMCはアメリカでトヨタ生産方式によるヘルスケアシステムを導入したことで有名な病院である。セミナー会場のロビーに美しく飾られたこの言葉が、もっとも印象的だった。元トヨタ自動車名誉会長、張富士夫氏の言葉だという。

 

 

結局、前項のお寿司が効いたのも、このようなプロセスがあってこそだっただろう。「見にも来ず、理由も聞かず、上から目線」ではなく、現場を守ってくれていることへの敬意を形にしたことが伝わったのだ。

Ask why？ については、一言添えて使用している。「どうして、そうなっているんですか？」と尋ねると、構えてしまうスタッフも多い。責められていると感じるのだろう。全く自らの不徳の致すところだ。そこで、「責めているのではなく、理解したいんです」と付け加えるようにした。するとホッとした表情で話してくれることをよく経験する。

 

6.まとめ

以上、ベテランスタッフとのコミュニケーションについて述べた。ここまで述べてきたことをまとめてみる。

■ベテランスタッフとのコミュニケーションで大切なこと

仕事のコミュニケーションを通して我も人も成長していく職場、そんな病院を創りたいと心底思っている。

 

 

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